ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 50 (شهریور 1384)

بسیاری از شرکت ها خیال می کنند کافی است دست به یک نوآوری عمده بزنند تا به دنبال آن رشد خود به خود حاصل شود. اما مسئله به این سادگی هم نیست. کسب و کار تازه ای که جنبه و ظرفیت فراوان دارد و در دل سازمان های جا افتاده شروع به کار می کند، پس از آغاز فعالت با بادهای مخالف و سهمگین رو به رو می شود. به همین خاطر، کانون توجه شرکت باید جا به جا شود: از فکر نو به اجرا و از اعتلای رهبری به اعتلای سازمانی. تویسندگان مقاله، پنج سال به وقایع نگاری شرکت هایی چون نیویورک تایمز، آنالوگ دیوایسز، کورنینگ، هاسبرو و سازمان های دیگر پرداختند و دریافتند کسب و کار تازه و پیشتاز (که از آن تحت عنوان شرکت جدید در مقاله نام می بریم) کم تر با کسب و کار قدیمی و جا افتاده شرکت (که آن را کسب و کار مادر می نامیم) سازگار است...

به طور سنتی، تغییر سازمانی از طریق اقدامات بالا به پایین مثل به خدمت گرفتن کارشناسان با اتخاذ بهترین نمونه های عملی سازمان های دیگر صورت می گیرد. این گونه روش ها اغلب به الگوهایی منجر می شوند که از طرف مدیریت کلان به صورت یک طرفه اعمال شده و در نتیجه برای کارکنان چندان جاذب نیست. اما در درون هر سازمانی معمولا تعدادی از کارکنان هستند که کوشش خود را متمرکز بر یافتن روش هایی بدیع می کنند تا به مسائلی بپردازند که حلشان غیر ممکن می نماید. گرچه این کارگزاران تغییر، کارشان را هم چون همتایان خود با همان ابزار و امکانات و با همان میزان دسترسی به منابع اغاز می کنند، اما این توانایی را دارند که راه حل های پوشیده از چشم دیگران را بیابند.

مبنای راهبردهای بازاریابی بسیاری از شرکت ها، مفهوم چرخه حیات محصول و این ایده است که محصولات پس از معرفی، ناگزیر در مسیر رشد، بلوغ و زوال حرکت می کنند. یانگمی مون، استاد بازاریابی مدرسه بازرگانی هاروارد، معتقد است طی کردن این مسیر الزامی نیست. شرکت ها می توانند با جایگاه یابی مناسب محصولاتشان، نحوه طبقه بندی آن ها را در ذهن مشتریان خود تغییر دهند. بدین ترتیب، می توانند کالاهایی را که در مرحله بلوغ گیر کرده اند به عقب (مرحله رشد) رجعت داده و نیز کالاهای جدیدی را که در مرحله معرفی چرخه حیات خود هستند به جلو رانده و به مرحله رشد وارد کنند...

امروزه مدرسه های بازرگانی با انتقادات شدیدی مواجه شده اند: قادر نیستند مهارت های لازم را ایجاد کنند، قادر نیستند افرادی را برای رهبری آماده کنند، قادر نیستند هنجارهای رفتاری اخلاقی را به افراد تزریق کنند و حتی قادر نیستند افراد را به سمت شغل های شرکتی خوب هدایت کنند. این انتقادات فقط از سوی دانشجویان، کارفرمایان یا رسانه ها نیست، بلکه حتی روسای بعضی از معتبرترین مدرسه های بازرگانی امریکا نیز در زمره منتقدان قرار گرفته اند. به عقیده وارن بنیس و جیمز اوتول، ریشه اصلی بحران کنونی در آموزش مدیریت، این است که مدرسه های بازرگانی مدل نامناسب و در نهایت خود تخریبگری برای تعالی دانشگاهی خود برگزیده اند...

اکنون بسیاری از شرکت ها در مدیریت هزینه و کارا ساختن تولید، خبره هستند. مدیریت کیفیت فراگیر و راهکار شش سیگما به این روند کمک می کنند. ولی این موارد اغلب در طرف هزینه معادله کسب و کار هستند و در سمت درآمد جایگاهی ندارند. نویسندگان مقاله شرح می دهند چگونه یک شرکت خیالی سازنده ابزار صنعتی (که آکمی نامیده اند) به تازگی راهکار شش سیگما را در فرایند قیمت گذاری یک فعالیت بزرگ و پر درآمد خود پیاده کرده است. مدیران ارشد آکمی متوجه شده اند این اقدام چه اثر گسترده ای بر بسیاری از فرایندهای تولیدی گذاشته است...

شناسایی استراتژی های ورود و انتخاب بازارهای جدید خارجی کار آسانی نیست. بسیاری از شرکت ها فقط به دانسته های خود اتکا می کنند و به همین دلیل به اهداف خود نمی رسند. بخشی از مشکل، وجود موانع ساختاری در کشورهای در حال توسعه است. کمبود شرکت های واسطه متخصص، مشکلات نظامهای قانونی و روش های پشتیبانی و حامی قراردادها از دیگر مشکلات هستند. این کمبودها سبب شده شرکت های چند ملیتی در کشورهای در حال توسعه موفق عمل نکنند...

وقتی افراد مهم ترین دارایی شما باشند. بعضی از معیارهای عملکردی استاندارد، گمراه کننده یا بی ربط می شوند. این برای هر کسب و کاری که هزینه های نیروی انسانی آن بیش از هزینه های سرمایه ای است (وضعی که کسب و کارها در بیش تر صنایع دارند) یک خطر به شمار می رود. اما این مسئله به خصوص در مورد آن چه نویسندگان مقاله «کسب و کار مبتنی بر انسان» می نامند، مصداق دارد: عملیاتی با هزینه های بالای نیروی انسانی، سرمایه گذاری پایین و مخارج محدود در زمینه فعالیت هایی نظیر تحقیق و توسعه که هدف آن ها ایجاد درآمد در آینده است.

هنگام نیاز، مردم سراغ کسانی می روند که قادرند کار را به بهترین وجه انجام دهند. صحیح است؟ نه متاسفانه اشتباه است. پژوهش های جدید نشان می دهند در بیش تر اوقات، اساس انتخاب شرکای همکار نه توانمندی که محبوبیت آن هاست. نویسندگان مقاله با استفاده از مطالعات خود (که ده هزار رابطه کاری را در پنج سازمان در بر می گیرد) شرکای همکار را در چهار شخصیت ایده آل طبقه بندی کرده اند: گستاخ توانمند که دانش گسترده ای دارد، ولی خوشایند نیست؛ ابله دوست داشتنی که زیاد نمی داند، ولی با صفا و خوشایند است؛ ستاره محبوب که هم دانا و هم دوست داشتنی است؛ گستاخ نادان که وضعش بدیهی است و نیاز به توضیح ندارد...

با وجود افزایش پر هیاهوی برون تامینی، شرکت های زیادی هنوز بیش تر فرایندهای خود را خود انجام می دهند، زیرا روشی برای مقایسه قابلیت های سازمان های بیرونی و خود سازمان وجود ندارد. با توجه به امکان ناپذیری مقایسه، تعجب آور است چرا امروزه همه به دنبال برون تامینی هستند. اما تعجب ندارد که هزینه، اولین معیاری است که شرکت ها در ارزیابی تامین کنندگان بیرونی به آن توجه می کنند یا بیشتر شرکت ها از رابطه تامینی خود رضایت ندارند. نویسنده می گوید دنیای جدیدی در حال ظهور است که تغییرات زیادی در شکل و ساختار همکاری ها به وجود خواهد آورد...

شرکت نفت و انرژی بی. پی به اهمیت مدیران خط مقدم سازمان خود واقف است. برآیند تصمیمات این گروه بر درآمد، هزینه، کنترل کیفیت، ایمنی، نوآوری و کاهش آسیب های زیست محیطی عملیات سازمان بی. پی اثر حیاتی دارد. بیش از ده هزار تن از این افراد در گوشه گوشه سازمان، از نیروگاه های خورشیدی در اسپانیا تا سکوهای حفاری در دریای شمال و تا ستادهای بازاریابی در شیکاگو به کار مشغول اند. هفتاد هشتاد درصد کارکنان سازمان بی. پی مستقیما زیر نظر ایشان کار می کنند. با این همه، تا همین اواخر، یک برنامه آموزش مشخص یا حتی یک نام مناسب برای این گروه تعیین نشده بود...